Ako ima istine u tezi da iza svakog uspešnog muškarca stoji neka (Privržena? Verna? Mudra? Lukava? Proračunata? Opasna?) žena, pitanje je ko stoji iza nje, ukoliko je zaista uspešna.

A upravo u tom grmu leži zec.

Jer, činjenica je da je zaista uspešna žena sve postigla sama.

Za mnoge koji bi da je slede, ali im to ne polazi za rukom, ova okolnost deluje istovremeno i zbunjujuće i zastrašujuće. U muškom svetu par excellence, uspešne žene koje su se izborile za svoj status, položaj i profesionalni ugled, još uvek, posebno u Srbiji, predstavljaju retke zverke na koje i muškarci i žene gledaju sa nekom vrstom mešavine podozrenja i zavisti. Jednostavno rečeno, uspešne žene muškarci se plaše, a druge žene joj zavide.

Žene su njeni najokoreliji kritičari. Ako se izuzme dobro poznata neverica u njeno lično postignuće, utemeljena na uverenju da ju je privatna bliskost sa nekim moćnim muškarcem zarazila infektom uspeha, ostaje još nekoliko teza. Koleginice će komentarisati njeno odelo sa naglaskom na odsustvo stila ili višak kilograma, nepogrešivo će primetiti da joj frizura zahteva remont, a službena putovanja na koja povremeno odlazi biće izvor manje ili više dobro upakovanih zluradosti. Ako je kojim slučajem neudata i bez dece, posegnuće se za dobro poznatim stereotipom o pravednosti Božijih darova. Tako će, makar što se žena tiče, njen ljubavni ili porodični status biti neka vrsta sasvim prirodne žrtve na oltaru uspeha.

Nastavak >>

Jesu li uspešni menadžeri i srećni ljudi? Pitanje preozbiljno i za formu koju koristim i za onoga ko pokušava da odgovori na njega. Jer, prva opasnost je da se uđe u komplikovanu raspravu o tome šta je sreća; druga, da se suviše pojednostavi nešto na šta ljudi u nekim drugim razvijenijim društvima troše i puno vremena i puno novca - pokušaj da se napravi ravnoteža između poslovnog i privatnog života.

Na domaćem terenu ovo je ili tabu tema ili smo skloni da, pojednostavljujući stvari, stavimo znak jednakosti između poslovnog uspeha i lične sreće i kažemo da su svi uspešni ljudi i srećni ljudi. (Istina, ovaj drugi neubedljiv razlog sam izmislio samo da ne bih bio isključiv). Rizikujući da zvučim patetično, a braneći se promišljanjem da procena stepena patetičnosti zavisi od onoga ko čita a ne od onoga ko piše, navodim sledeća dva primera.

Primer prvi Znaš kada sam shvatio koliko sam promašio? Onog trenutka kada mi je moja devetogodišnja devojčica, dok se avion spuštao blizu jednog od egzotičnih svetskih letovališta, postavila pitanje: "Tata, da li ti znaš da plivaš?"

Primer drugi Sad kad su klinci otišli i od svih naših veza kao najčvršća ostala ona kojom su povezani na moju kredinu karticu, sve češće se pitam: "Gde sam tu bio ja?"

Nakon posmatranja, čitanja i razmišljanja slobodan sam da odgovor na pitanje o sreći poslovnih ljudi tražim između tri kruga. Jedan ćemo zvati POSAO, drugi je PORODICA i treći je JA. (U literaturi se spominje i četvrti - DRUŠTVO, ali ja ga u svom promišljanju/neznanju nisam video, ili sam ga video kao deo prethodnih krugova.)

Nastavak >>

U Kuranu su nabrojana uopštena poslovno etička pravila, identifikovane etički poželjne forme poslovanja i određeni neadekvatni modaliteti poslovanja.

Islam propagira punu slobodu ekonomskog delanja pojedinaca. Svaki član islamskog društva ima slobodu i pravo da zaradi potrebna sredstva za svoj život, pa svaki pojedinac može da započne, vodi i organizuje bilo koju vrstu posla (preduzeća) koji se nalazi u okviru granica postavljenih od starne islamskih šerijatskih zakona.

Kako je pojam slobode tesno povezan sa pojmom odgovornosti, pojedinac ima pravo da se bavi određenim delatnostima, ali mora da se pridržava moralnih i etičkih normi koje su vezane za njegovo zanimanje. Pri tom, pojedinac bira delatnosti koje su pravične i odbacuje nepravične. (Učenja Kurana i Proroka Muhameda služe cilju usvajanja sistema vrednosti od strane pojedinaca a kako bi oni sami mogli praviti razliku između pravičnog i nepravičnog načina sticanja sredstava svojim radom.) Kuran ne odobrava bilo koju vrstu akcija koje su ili nemoralne ili socijalno neprihvatljive.

Nastavak >>

Kad kažemo preduzetništvo, obično pod tim ne podrazumevamo velike kompanije, već mala preduzeća kojima ne treba preterano veliki prostor. Po definiciji, za preduzetništvo je važna kreativnost i preuzimanje rizika. Ali zašto svi misle da preduzetništvo treba da bude maloprodaja, prodavnica koju vode mama i tata (Amerikanci to zovu "mama’s & papa’s store")? Zar niko nema nekakvu bolju ideju? Na kraju krajeva, zar te iste radnje nisu pod velikim pritiskom mega, super i hiper marketa? U tom smislu, ukazivanje na moguće tržišne niše, odnosno pružanje informacija šta može biti interesantno za rad je jedan od važnih aspekata onoga što država može da uradi za ljude koji imaju preduzetničku inicijativu. U protivnom, obično biva kao u poslovici - videla žaba da se konj potkiva pa i ona digla nogu. Pre dvadeset godina svi su gajili nutrije. Bio je to veoma unosan posao, za neke. Drugi nisu imali sreće u tom biznisu. Danas svi gaje nojeve. Kraj i jedne i druge priče je sličan.

Postoji mnoštvo kategorizacija ljudi uopšte, preduzetnika, lidera i menadžera, ali se pokazalo da većina njih nije dovoljno životno/teorijski celovita niti upotrebljiva u svakodnevnom životu za upravljanje sobom i drugima, odnosno postizanje napretka u životu i poslu. Najživotnijom se čini teorija profesora dr Isaka Adižesa koji je osnov svoga učenja, prema sopstvenom priznanju, crpeo i sa ovih područja, oplemenivši ga kulturom iz koje potiče.

Isak Adižes u svojoj prvoj knjizi ("Kako rešiti krizu upravljanja”, 1979.), posvećenoj problemima menadžerskih uloga i životnim ciklusima preduzeća, navodi trideset menadžerskih kôdova - stilova koje pojedinci mogu posedovati, baziranih na četiri osnovna kvaliteta: proizvođenje (Production), administriranje (Administration), preduzetništvo (Entrepreneur) i integrisanje (Integration). Stilovi su podeljeni u dve grupe sa gledišta posedovanja pomenutih osnovnih kvaliteta: petnaest potpunih i petnaest nepotpunih (nedostaje razvijen jedan ili više kvaliteta).

Iako profesor Adižes nije u svojoj knjizi direktno opisao trideset menadžersko-liderskih kôdova njih je pomnim iščitavanjem svih njegovih knjiga bilo moguće "pronaći". Oni su predstavljeni u ovom GM-u.

Pošto smo u prethodnom tekstu prilično elaborirali aktuelne pravce u brendiranju države/nacije, vreme je da se malo pozabavimo našim mestom u svetu, naročito u svetlu nekoliko veoma interesantnih dešavanja koja su se ne tako davno odigrala u Beogradu. Naravno, tu prvenstveno mislim na Evroviziju, ali ne treba nikako zaboraviti ni dva događaja koja su joj neposredno sledila, a to su: City break i Svetski kongres Međunarodnog pres instituta. Bez obzira na to što, ako bismo merili medijsku propraćenost ovih događaja, Evrovizija ima daleko veći značaj, dešavanja koja su došla ubrzo nakon nje, sa stanovišta brendiranja Srbije, nisu ništa manje bitna. Naprotiv!

Absentizam je uz fluktuaciju radne snage najvažniji indikator koji je HR sektor u obavezi da prati. Visok absentizam se negativno odražava na samo na kolege i pretpostavljene koji moraju da se nose s većim obimom posla, već u krajnjoj liniji i na profit kompanije.

Kada se govori o troškovima koji nastaju zbog korišćenja bolovanja onda pored onih 65% od zarade treba uzeti u obzir i troškove privremeno zaposlenih koji su na zameni, dodatno angažovanje menadžera koji se bavi problemom zamene umesto konstruktivnijim poslovima, dodatno angažovanje administrativnih radnika koji sve to treba da izadministriraju, zatim tu su i propuštene šanse, kao što su izgubljena prodaja, pad u kvalitetu usluga, a što sve sa svoje strane umanjuje prihod.

Može se zaključiti da su posledice visokog absentizma pad morala i produktivnosti. Neki poslovi ostaju nezavršeni, rokovi se probijaju, sastanci se odlažu i slično. Ono što dodatno komplikuje stvari je da visok absentizam obično za sobom povlači i visoku fluktuaciju radne snage.

Transformacije društva, ekonomije, načina rada i svakodnevnog života poslednjih godina sve više poprimaju epitet dramatičnosti. Globalizacija, visok stepen deregulacije u oblasti telekomunikacija, transporta, energije i finansijskih usluga i brz razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija doveli su do prevlasti ekonomije znanja, u kojoj se menja način stvaranja vrednosti i izvori konkurentske prednosti. Usled globalne konkurencije drastično se skraćuju životni ciklusi proizvoda i vreme razvoja novog proizvoda, pa su kompanije primorane da kontinuirano inoviraju, što zahteva odgovarajući stepen organizacionog znanja. Želeći da u novim uslovima dominiraju globalnim svetskim tržištem, kompanije se sve više okreću ka ljudskom znanju, inovaciji i mašti, pokušavajući da u njima pronađu nove izvore ekonomskog bogatstva i dugoročne konkurentnosti na tržištu.

Obrazovan, stručan i komunikativan izvršni menadžer konkurentska prednost je u ljudskom kapitalu svake poslovne banke. Poslovna banka je poslovni sistem koji funkcioniše u kontinuitetu, a ta stalnost privređivanja zahteva konstantno donošenje poslovnih odluka. Odluke su životvornost menadžmenta poslovne banke. One rešavaju izazov, mada nije uvek jasno da li on postoji, ili da li je potrebno doneti odluku. Odluke treba da se donose valjano, a pasivnost može dovesti do pogrešne odluke. Treba uvek birati proaktivan put; kontrolni mehanizam praćenja primene odluke mora stalno da bude prisutan.

Efektivni menadžer poslovne banke "proizvodi" odluke i zna postupak "kako da ih proizvodi". Drugim rečima, on poseduje sposobnost da napravi razliku između poslovnih situacija i da primeni načine koji odgovaraju dominantnim faktorima određene poslovne situacije, a u poslovnoj banci, kao i u drugim poslovnim sistemima, svakodnevno nastaju situacije poslovnih izazova. One mogu biti veoma izražene, ali i skrivene, a pritisci da se one reše ponekad ishode nepreduzimanjem bilo kakve aktivnosti u tom pravcu.

I pored skoro pedeset godina koliko je prošlo od kada je prof. dr Borisav Jović postavio osnove naučnog pristupa organizaciji u umetnosti rezultati u praksi još uvek nisu zadovoljavajući. Jedan od razloga je nedostatak pravih i smišljenih ciljeva koji će se dosledno i dugoročno sprovoditi. Nedostatak strategije u kulturnoj politici doveo je do "meandriranja" u aktivnostima naših koncertnih agencija. Nasumični kriterijumi, proizvoljne procene umetnika i njihovog umetničkog delovanja, pa tako i angažmana, privatizovanje lokalnih međunarodnih ugovora, sukobi interesa... samo su neki od propusta u aktuelnom menadžmentu muzičko-scenskih umetnosti kod nas.